Le système des Nations unies est en mesure d’employer un ensemble de capacités civiles, militaires et policières (sous une direction unifiée) pour soutenir un processus de paix fragile. Les missions intégrées sont conçues pour faciliter une approche systémique cohérente afin d’aider les pays en proie à un conflit ou sortant d’un conflit sur la voie de la paix et du relèvement après un conflit.

Une opération de paix des Nations unies devient une mission intégrée lorsque les fonctions de CR/CH font partie de la mission. Une vision commune des objectifs stratégiques de l’ONU sous-tend sa présence. Cette vision reflète une compréhension commune de l’environnement opérationnel. Elle reflète également un accord sur la maximisation (et le dosage) de la réponse de l’ONU.

Dans des environnements complexes, l’EDM doit se réunir souvent pour s’accorder sur les objectifs, instaurer la confiance et renforcer le travail d’équipe. Elle doit développer une compréhension commune de la stratégie politique et une « théorie du changement ». Cette dernière décrit la manière d’atteindre les objectifs attendus de la mission et d’exécuter un mandat.

L’expérience montre que l’intégration s’accroît lorsque les éléments clés d’une mission sont colocalisés. Des quartiers généraux dispersés et des contacts limités peuvent saper l’efficacité, la sécurité et les niveaux de coopération.
L’EDM peut également améliorer son efficacité en mettant en place des structures intégrées, comme les JOC, les JMAC et les centres de soutien de la mission.

La fonctionnalité doit déterminer la structure de la mission, plutôt que des considérations bureaucratiques. L’expertise placée là où elle est la plus nécessaire améliorera l’intégration et la communication. Ce ne sera pas toujours au sein de sa composante d’origine.

Ces principes s’appliquent également au niveau régional ou sectoriel. Dans ce cas, les composantes civile, militaire et policière doivent être colocalisées chaque fois que cela est possible et approprié.

Les agences humanitaires préfèrent souvent des installations séparées afin de préserver l’impartialité, la neutralité et l’indépendance. La police des Nations unies peut être amenée à se positionner à proximité des installations de la police de l’État hôte.

Divers agences, fonds et programmes des Nations unies sont présents dans un pays ou une zone de conflit. Les membres de l’EDM doivent comprendre leur rôle et leurs responsabilités, ainsi que le cadre du PEI. L’EDM doit promouvoir de bonnes relations de travail entre ces entités de l’ONU. Cette responsabilité incombe souvent au RSSG-adjoint-CR/CH.

Le chef de mission, en collaboration avec le RSSG-adjoint-CR/CH, devra trouver un équilibre délicat. D’une part, ils doivent créer un environnement sûr et stable par le biais de la mission. D’autre part, ils doivent respecter « l’espace humanitaire » pour les agences des Nations unies et leurs partenaires. Il ne s’agit pas de priorités contradictoires, mais plutôt d’une polarité à gérer. Assurer une coopération et une coordination civilo-militaires efficaces entre des éléments de l’ONU au sens large et avec les partenaires internationaux est l’un des défis les plus difficiles auquel sera confrontée l’EDM.

Une mission devra également se coordonner avec des acteurs internationaux, régionaux et du pays hôte. Cela requiert une certaine sensibilité vis-à-vis de leurs mandats, intérêts et cultures opérationnelles respectifs. Les partenariats orientés sur les résultats sont la clé du succès. Le niveau d’interdépendance mutuelle sera élevé.

Les missions intégrées des Nations unies travaillent souvent aux côtés d’acteurs internationaux, régionaux et des États membres des Nations unies. Chacun a ses propres mandats, agendas et horizons temporels. Le développement de partenariats fructueux et dynamiques est de la plus haute importance. L’alignement des efforts globaux est un impératif stratégique.

Une EDM doit comprendre le fonctionnement de la planification intégrée des Nations unies. Cela inclut la façon dont la planification interagit avec le processus de conception d’un mandat. Cela concerne également les relations entre le siège de l’ONU et le terrain.

Il existe différentes approches de la planification au sein d’une mission intégrée. La plus évidente peut être celle entre les composantes militaires/policières et civiles. L’EDM devrait encourager des processus de planification souples grâce à une interaction étroite et au partage d’informations.

Chaque présence des Nations unies sur le terrain devrait également disposer d’accords de coordination permanents. L’objectif de ces accords est de rassembler le système des Nations unies. Ils permettent d’assurer une direction et une supervision stratégiques. Ils permettent également de concentrer les efforts conjoints de l’Organisation sur la construction de la paix dans le pays hôte.

Les structures de planification intégrée ou conjointe varient d’une mission à l’autre. Cela reflète le fait que les opérations de l’ONU nécessitent différents niveaux de coordination. Ceci est également conforme au principe selon lequel « la forme suit la fonction ».

Lorsque l’EDM ne dirige pas la planification, l’unité d’objectif de la mission devient incohérente. Sa composante de soutien à la mission (ressources budgétaires et logistiques) peine à fournir un soutien en temps utile. C’est pourquoi l’adhésion et l’engagement actif de l’EDM sont essentiels. L’EDM doit au minimum donner une orientation générale à la planification. Cela permet à une mission de répercuter son processus de planification sur toutes les composantes, ce qui forme ensuite la base d’un plan de mission.

La coordination doit remplir des fonctions stratégiques et opérationnelles essentielles. Les planificateurs stratégiques des entités des Nations unies doivent avoir une compréhension commune de ce point. Cette compréhension concerne leurs objectifs, leurs tâches principales et la composition de l’équipe. L’unité de planification conjointe ou intégrée contribue à garantir une structure de planification à l’échelle de la mission. La figure 2.2 explique cette structure.

Utilisation efficace et créative des outils d’évaluation et de planification

Les Nations unies utilisent un cadre de planification de l’évaluation intégrée (PEI). Une PEI est un processus analytique de l’ONU qui a des implications pour plus d’une entité de l’ONU. La PEI repose sur neuf piliers:

1. L’inclusivité. La planification doit impliquer la mission, l’équipe-pays et le siège de l’ONU.
2. La forme suit la fonction. La présence de l’ONU reflète des exigences, des circonstances et des mandats spécifiques. Elle peut donc prendre différentes formes.
3. Avantage comparatif. Les Nations unies doivent confier des tâches aux entités les mieux équipées pour les mener à bien.
4. Variance contextuelle. La mission doit adapter les exercices d’évaluation et de planification à chaque situation. Cela nécessite une analyse des facteurs de paix et de conflit.
5. Il s’agit d’une condition préalable essentielle à la durabilité de la paix.
6. Un rôle clair des Nations unies par rapport aux autres acteurs.
7. La reconnaissance de la diversité des mandats de l’ONU et
8. Une analyse préalable des risques et avantages.
9. L’intégration. Les processus doivent refléter les politiques des Nations unies (par exemple en matière de droits de l’Homme, de genre, de protection de l’enfance).

Pour assurer la cohérence des Nations unies, chaque mission devrait élaborer un cadre stratégique intégré (CSI). Ce cadre doit refléter une vision commune des objectifs stratégiques de l’ONU. Il devrait définir des résultats et échéances convenus. Il doit également préciser comment assurer l’efficacité des tâches de consolidation de la paix. D’autres cadres de planification de l’ONU (par exemple un cadre de coopération des Nations unies pour le développement durable [UNSDCF) peuvent servir de CSI.

L’objectif d’un CSI est de :

• rassembler le système des Nations unies autour d’un ensemble commun de priorités convenues en matière de consolidation de la paix;
• identifier les priorités communes et prioriser les activités convenues;
• faciliter une réorientation des priorités et/ou des ressources, le cas échéant; et
• permettre aux cadres supérieurs de faire régulièrement le point.

Le CSI doit se concentrer sur les priorités de consolidation de la paix propres à la zone de la mission. Une mission peut impliquer les activités politiques et séquentielles de nombreux acteurs des Nations unies. Cela signifie que de nombreuses tâches typiques du mandat sont exigeantes et chronophages. Les exemples incluent le DDR, la RSS, l’état de droit, le retour et la réintégration des personnes déplacées internes (PDI) et des réfugiés. Un CSI permet de clarifier les choses et d’établir des priorités, ainsi qu’un cadre de responsabilisation.

Les planificateurs de la mission doivent connaître d’autres processus d’évaluation et de planification. Ils doivent également créer des liens substantiels avec le CSI, dans la mesure du possible. Ces processus peuvent inclure un plan de réponse humanitaire.

Système intégré de planification et d’évaluation de la performance (SIPEP – Comprehensive Planning and Performance Assessment System, CPAS)

L’ONU a lancé son SIPEP pour les opérations de maintien de la paix en 2018. L’objectif était de fournir aux missions de maintien de la paix un outil pour mesurer leur impact. Le système fait partie du cadre intégré d’évaluation de la performance.

Le SIPEP est un outil de planification, de suivi et d’évaluation spécifique au contexte et à la mission. Il aide à traduire les objectifs de la mission en composantes et en plans de travail. Il permet à l’EDM de poursuivre les activités qui ont un impact significatif et de réduire celles qui n’en ont pas.

Le SIPEP est également un cycle itératif et adaptatif. Le cycle commence par un processus de planification et se termine par des ajustements apportés aux plans futurs. La figure 2.3 explique le processus.

Dans les grandes missions multidimensionnelles, le système génère des évaluations trimestrielles de la performance. Cela permet à une mission de s’adapter avec plus d’agilité à des circonstances qui évoluent rapidement. Au fil du temps, il contribue à alimenter les rapports du Secrétaire général au Conseil de sécurité. Il alimente également les rapports des missions à la Cinquième Commission de l’Assemblée générale.

Analyse du contexte : facteurs de paix et de conflit

Ces dernières années, le maintien de la paix axé sur les données a connu une forte progression. Plusieurs raisons expliquent ce phénomène. Une analyse des systèmes de conflit permet une planification et des opérations intégrées. Elle permet d’identifier les facteurs de paix et de conflit. Elle permet également d’identifier les domaines dans lesquels les interventions contribueront à la paix et à la sécurité.

Une telle analyse peut inclure l’analyse commune par pays des Nations unies ou des recherches externes. Par exemple, un atelier d’experts peut aider à identifier les facteurs de paix et de conflit. À l’autre bout de l’échelle, la mission peut développer un système complet de suivi de la paix et des conflits.

La mission doit intégrer l’analyse tout au long de ses processus de planification, de mise en œuvre et de suivi. Elle se fonde donc sur le renseignement, le dialogue avec les parties prenantes et la réévaluation continue.

Lorsqu’elle est bien menée, elle peut devenir un élément clé du processus d’élaboration d’une stratégie politique et d’un concept de mission. Elle fournit également une méthode permettant de s’assurer que la mission applique une l’approche « Do No Harm» (littéralement « ne pas nuire »).

Toute analyse de paix et de conflit doit comporter les quatre éléments suivants :

1. Une analyse de la situation, du contexte ou du profil.
2. Une analyse des facteurs de causalité de la paix et des conflits.
3. Une analyse des parties prenantes ou des acteurs.
4. Une analyse de la dynamique de la paix et des conflits.

Priorisation et séquençage

Au début de la période post-conflit, les objectifs de consolidation de la paix les plus urgents doivent être une priorité. Le défi consiste à identifier les activités qui servent le mieux ces objectifs. Cela doit refléter l’analyse du contexte plutôt que ce que des acteurs spécifiques peuvent fournir. Il est peu probable qu’une mission puisse mener à bien toutes les activités requises en même temps. La priorisation garantira l’utilisation optimale des ressources disponibles.

Il existe des différences évidentes entre la priorisation et le séquençage. La priorisation dépend de l’importance d’une activité. Cela ne signifie pas que d’autres activités doivent attendre la fin d’une activité prioritaire. En revanche, le séquençage signifie qu’une activité ne doit pas commencer tant qu’une autre n’est pas terminée.

La combinaison des deux approches peut donner au résultat une priorité élevée. Mais il peut être séquencé à un stade ultérieur, lorsque le contexte est plus propice au changement. Par exemple, il est préférable d’initier un processus de réconciliation à un moment ultérieur, lorsque les conditions sont favorables.

Au cours de la phase de planification, la mission doit à la fois prioriser et séquencer les activités. L’EDM doit orienter sur ses priorités, tandis que les planificateurs proposent des options de séquençage. Des représentants légitimes du pays hôte doivent participer à ces efforts.

L’imprévisibilité des activités sur le terrain perturbera presque toujours le séquençage prévu. La priorisation et le séquençage doivent rester souples afin de s’adapter à l’évolution de la situation. Sinon, la mission ne saura pas où affecter ses ressources limitées. Et l’influence de facteurs externes sera d’autant plus significative et déstabilisatrice.

Intégrer une perspective de genre à chaque étape

Toute analyse, y compris la planification et les actions, doit prendre en compte l’ensemble de la population, c’est-à-dire reconnaître qu’il existe des différences dans les conditions de vie, mais aussi dans la vie et les besoins économiques et politiques. Par conséquent, la perspective de genre doit faire partie intégrante de toute analyse et de toute planification.

Une opération de paix des Nations unies est un mécanisme essentiel de promotion de l’égalité des sexes. Si les femmes ne jouent pas un rôle important dans le processus de paix et de sécurité, il est peu probable que la paix soit durable. Il est essentiel qu’une perspective de genre active soit intégrée dans les travaux liés aux opérations de paix de l’ONU. Sans cela, les missions n’auront qu’une vision partielle des choses. Cela inclut les facteurs de paix et de conflit, les menaces et les opportunités de paix durables. Une expertise du genre est donc essentielle au sein de la mission. Elle permet de s’assurer que les activités de maintien de la paix répondent aux besoins des femmes et des hommes. Elle garantit également l’allocation de ressources pour soutenir l’agenda Femmes, Paix et Sécurité (FPS) au sein de la mission.

L’intégration d’une perspective de genre est un engagement qui s’applique à l’ensemble de la mission. Elle doit commencer par l’EDM.

Une analyse sexo-spécifique considère les dynamiques de pouvoir dans la société. Elle identifie les indicateurs qui servent de signaux d’alerte précoce de menaces pesant sur la mission. C’est particulièrement important pour les missions dont le mandat comprend la protection des civils (PoC). Une telle analyse peut permettre d’améliorer la capacité de la mission à évaluer les menaces et à y répondre.

L’absence d’analyse sexo-spécifique peut avoir un impact négatif à long terme. Cela pourrait retarder les processus de paix et les futurs efforts de consolidation de la paix.

Prise de décision fondée sur le renseignement

Dans les opérations de paix de l’ONU, le renseignement fait référence aux informations liées à la mise en œuvre d’un mandat. Les données de renseignement peuvent également servir à l’analyse de la paix et des conflits, et à la prise de décision. Le renseignement permet aux missions de prendre des décisions et d’améliorer la sécurité de l’ensemble du personnel.

Le renseignement dans le cadre du maintien de la paix permet d’obtenir une image opérationnelle commune et cohérente. Il permet d’alerter rapidement en cas de menace imminente grâce à un bon renseignement tactique.

La structure précise du renseignement varie d’une mission à l’autre. Elle dépend du mandat et des ressources mises à disposition par les pays fournisseurs de troupes (PCT – Troop-contributing countries, TCC).

Utiliser les technologies émergentes

Les missions utilisent les nouvelles technologies à des degrés divers. Les technologies de contrôle et de surveillance en sont un exemple. Les nouvelles technologies peuvent faciliter la mise en œuvre du mandat de la mission. Toutefois, la EDM doit demander l’avis des spécialistes des trois composantes sur cette question.

Une mission utilise principalement la technologie pour soutenir la prise de décision et améliorer la sécurité. Il s’agit notamment des technologies relatives à la connaissance de la situation, aux véhicules aériens sans pilote, aux radars terrestres et à la télévision en circuit fermé.

L’EDM doit coordonner les questions techniques (p. ex. les fréquences radio) avec le pays hôte. Mais les technologies de contrôle et de surveillance nécessitent une gestion politique prudente. L’EDM doit faire en sorte de rester impartial conformément aux lois nationales et internationales. Une mission ne doit pas utiliser de moyens illicites pour collecter des informations.

La communication est autant une question d’explication que de diffusion de l’information. Dans le contexte actuel, les opérations de paix des Nations unies doivent expliquer leurs intentions stratégiques. Cela permet de promouvoir des changements dans le comportement des principales parties prenantes.

Une bonne campagne de communication stratégique permet de former un récit qui trouvera un écho auprès du public. Elle doit influencer les comportements et les perceptions conformément au mandat de la mission. Une telle communication doit s’éloigner des messages descendants « unidirectionnels » .

Une approche axée sur le dialogue (par exemplevia les médias sociaux) favorise l’engagement et les partenariats. Elle crée des conversations et permet à la mission de communiquer des points de vue distincts, mais harmonisés. Or une telle approche nécessite un engagement et des ressources.

Il faut une communication publique stratégique bien orchestrée pour qu’une mission réussisse. Elle augmente sa capacité à remplir son mandat et contribue à la sécurité de la mission.

Un plan de communication stratégique est donc un élément clé de sa stratégie politique. Il permet de modifier les perceptions et de dissiper les idées fausses. Il permet également de dissuader les fauteurs de troubles , d’améliorer la connaissance de la situation et de consolider le soutien. Il contribue à créer des partenariats, à promouvoir le dialogue et à susciter l’adhésion à un processus de paix.

Les communications contribuent également à maintenir le consentement, la légitimité et la crédibilité. En outre, elles aident la mission à gérer les attentes locales et internationales.

L’information diffusée (par exemple les émissions de radio) doit atteindre le public le plus large possible. Les femmes, les jeunes et les groupes marginalisés sont des publics cibles essentiels. Mais chercher à communiquer avec des gens peut poser des défis logistiques et politiques. Par exemple, un gouvernement hôte peut s’opposer à l’octroi d’une licence de radiodiffusion.

Une communication interne efficace est nécessaire. Cela s’applique aux relations avec le personnel des missions de l’ONU, mais aussi avec le système des Nations unies dans son ensemble. Cet aspect de la mise en œuvre du mandat est souvent peu exploité ou ignoré par la direction de la mission. Le personnel à tous les niveaux utilise les médias sociaux et possède ainsi une large influence et un grand champ d’action. Ils doivent donc comprendre la marche à suivre. Une vision pour la mise en œuvre de tâches complexes est tout aussi essentielle que les relations externes.

Le rôle du chef de la communication stratégique et de l’information publique est vital. Il doit faire partie des processus décisionnels de l’EDM. Son rôle est de fournir des conseils en matière de stratégies de communication et les mécanismes d’influence pour toutes les décisions prises.

Les membres de l’EDM devront représenter la mission et les Nations unies lorsqu’ils s’adressent aux médias. Dans la lignée de l’initiative « One UN » (littéralement « Une seule ONU ») , la mission doit coordonner ses informations et ses messages avec l’équipe-pays des Nations unies.

Mésinformation et désinformation

Aujourd’hui, les opérations de paix des Nations unies sont confrontées à des défis croissants liés à la mésinformation, la désinformation et aux discours de haine, qui peuvent avoir des effets à long terme sur la crédibilité des missions et sur la perception de leur efficacité et de leur légitimité auprès d’une série de publics clés aux niveaux local, régional et international.

Les rumeurs et les fausses nouvelles sont une caractéristique de longue date des zones de conflits, mais à l’ère des médias sociaux numériques, elles peuvent avoir des conséquences opérationnelles réelles en ayant un impact sur la mise en œuvre du mandat et en annulant un travail politique minutieux et délibéré. Les environnements souvent polarisés dans lesquels les opérations de maintien de la paix se déroulent, combinés à la révolution actuelle de l’information, font que les échecs perçus des missions à soutenir des processus politiques inclusifs de manière impartiale ou à protéger les civils sont immédiatement largement connus, répercutés, parfois de manière opportuniste, et peuvent avoir des conséquences stratégiques à long terme.

Les entrepreneurs politiques à tous les niveaux peuvent désormais facilement instrumentaliser les incidents, réels ou perçus, dans le but de saper la crédibilité des missions au niveau national, d’inciter à la violence contre les soldats de la paix, d’exposer les populations locales à des risques accrus et de rompre des relations complexes et délicates avec les communautés locales. Dans le contexte des opérations de paix d’aujourd’hui, les perceptions comptent plus que n’importe quel autre facteur.

La manipulation délibérée des médias, que ce soit par la désinformation ou à travers l’incitation à la haine, a souvent des motivations et des objectifs politiques de la part d’acteurs locaux, nationaux ou internationaux, et tente d’exploiter ou d’approfondir les clivages identitaires sociaux existants. La désinformation joue également un rôle significatif dans les contextes de maintien de la paix. Le lien de causalité entre la désinformation, les discours de haine et la violence physique dans les zones de conflit n’est pas encore bien compris, mais ces phénomènes créent un climat d’incertitude et de méfiance qui, à son tour, a un impact négatif sur les efforts de soutien de la paix. La lutte contre la désinformation et l’incitation à la haine nécessite une approche nuancée et pluridisciplinaire qui s’appuie sur une analyse des conflits et une bonne compréhension du paysage politique, suivie de tactiques et de techniques permettant de gérer ces phénomènes et d’y répondre.

Les efforts visant à lutter contre la mésinformation et la désinformation sont définis comme des priorités par les composantes « communication stratégique » et « droits de l’Homme ». Ils constituent un nouveau centre d’intérêt clé pour les structures de renseignement politique dans le maintien de la paix, mais aussi de l’analyse et des activités politiques. Au siège des Nations unies, la réflexion tourne également autour de la définition, de la politique, de l’orientation et du soutien aux efforts des missions.

Dans les opérations de maintien de la paix, la gestion de crise est devenue un aspect essentiel du rôle de l’EDM. Les crises sont un aspect récurrent dans la vie de la mission. La qualité de l’analyse et des renseignements peut permettre d’éviter certaines crises, mais continueront à se produire. Une opération de paix peut même être menée dans un environnement de crise quasi permanente.

Les bonnes procédures de gestion de crise font partie du cadre normatif d’une bonne direction de mission. Par conséquent, une bonne gestion de routine est essentielle à une gestion de crise réussie dans le cadre d’une mission.

Des chefs informés et efficaces sont le facteur de réussite essentiel d’une bonne gestion de crise. Les compétences de chef s’acquièrent à travers des exercices de formation et en se formant et en s’exerçant dans des environnements sûrs. Une telle formation nécessite des ressources et doit être axée sur la préparation aux crises. La préparation exige des politiques et structures claires, ainsi que des rôles et des responsabilités bien définis. Des mécanismes de circulation rapide de l’information et de directives sont également vitaux.

L’EDM ne peut pas supposer qu’un de ces éléments sera présent durant la mission. Il est généralement trop tard lorsqu’on découvre leur absence dans une situation de crise. L’EDM joue donc un rôle central dans l’anticipation et la préparation des crises. Elle doit s’assurer que toutes les composantes connaissent les structures de gestion de crise et s’exerçent régulièrement aux procédures. Tous les membres de l’EDM doivent également avoir la maîtrise de ces procédures.

Dans les moments de crise pour les opérations de paix de l’ONU, des capacités de réserve fiables peuvent ne pas être disponibles. Même les plans les mieux préparés sont inefficaces en l’absence d’une réponse crédible. Lorsqu’une crise politique ou des violences éclatent, la réaction des Nations unies doit être rapide et efficace. Il est essentiel que la direction de la mission, à travers l’équipe de gestion de crise, élabore une approche politique unifiée. Bien que de multiples initiatives soient essentielles, elles doivent se renforcer mutuellement.

La mission devra également améliorer sa préparation au traitement des crises. Pour ce faire, elle peut élaborer des plans d’urgence et organiser régulièrement des exercices basés sur des scénarios. Des marges d’erreur réduites signifient que les réponses aux crises dépendent de l’unité du flux d’informations et du commandement.

Le gouvernement hôte est le premier responsable de la sécurité du personnel de l’ONU, des personnes à charge et des ressources de l’ONU. Mais les capacités de l’État hôte sont souvent limitées. De nombreuses missions de l’ONU sur le terrain opèrent dans des environnements à haut risque. Garantir des niveaux acceptables de sûreté et de sécurité du personnel exige une approche systémique et multidimensionnelle.

L’EDM ne peut pas aborder la question de la sécurité de manière isolée. Elle doit prendre des décisions en collaboration avec d’autres acteurs des Nations unies et le gouvernement hôte responsable.

Trouver un équilibre entre les activités programmatiques et la sécurité est un défi majeur. Les Nations unies appliquent un système de gestion de la sécurité (SGS) à l’échelle de l’organisation. Cela signifie qu’il peut y avoir des tensions entre la mission et l’équipe de pays des Nations unies. Les tensions tiennent généralement au fait que l’élément au cœur de leur mandat diverge. Alors que la mission se concentre sur des aspects politiques et sécuritaires, l’UNCT est axé essentiellement sur des aspects humanitaires.

Le manuel des politiques de sécurité de l’ONU fournit des lignes directrices à l’ensemble des acteurs du SGS de l’ONU, y compris au Secrétaire général adjoint à la sûreté et à la sécurité de l’ONU (SGA UNDSS). Il existe quatre politiques essentielles pour tout décideur en matière de sécurité dans le système des Nations unies :

1. le cadre de responsabilité
2. la politique d’applicabilité
3. la politique de gestion des risques de sécurité (GRS)
4. le cadre de criticité du programme

Le chef de mission est personnellement responsable des dispositions de sécurité de la mission. Il est également souvent nommé responsable désigné pour toutes les agences des Nations unies opérant dans la zone de la mission par le biais du SGS des Nations unies.

Le RD dirige l’équipe de gestion de la sécurité (EGS). Dans une opération de paix, l’EGS est constituée des chefs des composantes de la mission et des membres de l’équipe de pays des Nations unies. Le RD est responsable devant le secrétaire général, par l’intermédiaire du SGAUNDSS. Le RD est également responsable de la sûreté et de la sécurité de l’ensemble du personnel désigné des Nations unies. Ceci inclut les locaux et biens dans l’ensemble du pays ou de la zone de la mission. Même ainsi ; le gouvernement hôte et les autres acteurs de la région ont également des devoirs en la matière. En vertu du droit international, ils doivent assurer la sûreté et la sécurité du personnel des Nations unies.

Le PSA/CSA conseille le RD et est le secrétaire de l’EGS. Il a autorité sur le personnel de l’UNDSS dans la zone de la mission. La structure du SGS de l’ONU fonctionne parallèlement à celle de la mission. Mais il y aura de nombreux domaines de chevauchement. L’EGS analyse et les problèmes de sûreté et de sécurité, et y répond. Elle fournit des formations et des conseils par l’intermédiaire du responsable de la sécurité et des responsables de la sécurité dans les zones.

Le PSA/CSA doit travailler en étroite collaboration avec le Commandant de la Force et le commissaire de police de la mission. Tous trois jouent le rôle de conseillers clés du chef de mission pour toutes les questions liées à la sécurité et commandent la composante sécurité. Chacun reste responsable du commandement et du contrôle de ses entités respectives.

Lorsque des opérations conjointes sont menées, elles représentent un système de planification et de commandement complexe qui nécessite une planification et une coordination conjointes. Cela nécessite des procédures opérationnelles standards spécifiques et bien rodées.

Le processus de GRS est un outil de prise de décision structuré et fondé sur les risques. Il guide le processus d’identification et d’évaluation des menaces pesant sur une mission dans une zone désignée. Il identifie ensuite les mesures et procédures permettant de réduire le niveau de risque associé. Les mesures de GRS doivent comprendre à la fois la sécurité passive et active. Exemples :

• évaluations des risques de sécurité
• protection physique appropriée des installations
• respect des normes minimales de sécurité opérationnelle convenues
• système de surveillance active
• exercices préparatoires et plans d’urgence
• installations et personnel médicaux adéquats.

Les exigences du SGS en matière de sûreté et de sécurité peuvent entrer en conflit avec les activités de la mission. Cela peut rendre difficile la prise de décisions concernant les priorités de la mission. Les chefs de mission doivent donc être au fait de leurs responsabilités et celles de leurs composantes.

Cela est important lorsque le SGS empiète sur les structures de commandement et de contrôle de la mission. De tels chevauchements se produisent lorsque le personnel civil, la police et les militaires coexistent dans des environnements à haut risque. Dans ce cas, on observe également une rotation fréquente du personnel en uniforme. Il est donc nécessaire de procéder en permanence à des entraînements et à des exercices de crise. De telles actions garantissent que les procédures de sécurité fonctionnent et sont bien comprises.

Le cadre de criticité du programme évalue les priorités programmatiques dans des situations de sécurité changeantes ou volatiles. La responsabilité de la criticité du programme incombe au RSSG ou au CR. Le cadre détermine les risques de sécurité acceptables pour les activités mises en œuvre par le personnel de l’ONU. Ces évaluations sont essentielles, notamment dans les environnements à haut risque.

Les évaluations de la criticité des programmes sont également recommandées dans des environnements de sécurité imprévisibles ou versatiles. Ces évaluations proactives peuvent faciliter une prise de décision rapide lorsque les risques de sécurité augmentent.

La mise en œuvre du mandat de la mission est un processus interactif. Elle implique un dialogue constant entre la mission et le siège des Nations unies. Le dialogue avec les principaux partenaires sur le terrain permettra également de façonner le mandat. C’est pourquoi l’EDM doit entretenir des relations étroites avec le Secrétariat de l’ONU. Avant le déploiement, les chefs de mission doivent mener des discussions franches avec les responsables du Département des opérations de paix (DOP), du Département des affaires politiques et de la consolidation de la paix (DAPCP), du Département de l’appui opérationnel (DAO) et d’autres départements et bureaux concernés, afin de parvenir à une compréhension commune du mandat et de ses intentions.

À la suite de l’adoption des réformes de l’ONU de 2017, les principaux départements au siège de l’ONU sont le DOP, le DAPCP et le DAO. Les autres entités concernées au sein du Secrétariat de l’ONU sont l’UNDSS, le HCDH et l’OCHA.

Le chef de mission doit nouer des contacts personnels avec le Secrétaire général et le Secrétaire général adjoint aux opérations de paix. Il doit également rencontrer d’autres hauts responsables du DPO et des départements impliqués. Les autres membres de l’EDM doivent nouer des contacts avec leurs homologues du Secrétariat des Nations unies.

Les messages provenant de contacts fonctionnels doivent correspondre à ceux de la mission. Ils ne doivent pas contourner la chaîne d’autorité et de commandement établi. Le chef de mission doit toujours être informé.

Le système de l’équipe opérationnelle intégrée reste le principal point d’entrée de l’équipe de direction de la mission au siège de l’ONU. Il gère le soutien quotidien, ainsi que l’orientation opérationnelle et politique intégrée de la mission.

Par l’intermédiaire du DOP, l’équipe de direction de la mission devra également garder à l’esprit les points de vue et la dynamique du système des Nations unies au sens large, ce qui inclut notamment le Conseil de sécurité des Nations unies, les comités budgétaires, les PCT/P et les autres États membres des Nations unies.

Le chef de mission devra informer le Conseil de sécurité et nouer le dialogue avec lui. D’autres membres de l’équipe de direction de la mission peuvent également être amenés à jouer ce rôle. Il en va de même pour d’autres organes intergouvernementaux. Le Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires et la Cinquième Commission en sont des exemples.

Ces rapports sont souvent liés au renouvellement périodique du mandat de la mission. Les visites au siège de l’ONU pour des réunions d’information doivent être bien préparées. Elles constituent une occasion importante de consulter des homologues des Nations unies et des États membres.

Maintenir les partenariats dans le pays

La mission opère dans un paysage politique. Les organisations partenaires jouent un rôle vital, voire indispensable. L’équipe de direction de la mission doit gérer les relations avec les partenaires et favoriser des résultats constructifs.

L’équipe de direction de la mission devra également établir des relations de travail avec les acteurs internationaux et régionaux. Exemples :

• missions diplomatiques et donateurs bilatéraux (p. ex. Banque mondiale, FMI, UE) ;
• pays fournissant des contingents militaires et de police ne relevant pas de l’ONU dans le cadre d’accords distincts ;
• organisations internationales telles que le Comité international de la Croix-Rouge ; et
• ONG.

L’équipe de direction de la mission devrainvestir dans ces relations à long terme. Cela lui permettra d’aligner ses efforts et de s’appuyer sur des compétences externes. L’équipe de direction de la mission et le chef de mission peuvent jouer un rôle de coordination de différentes manières.

Par exemple, la mission peut soutenir les négociations politiques menées par les organisations régionales. Dans le contexte du Cadre de coopération des Nations unies pour le développement durable (UNSDCF), le RSSG ou le RSSG adjoint-CR/CH copréside le comité directeur conjoint avec le ministre compétent de l’État hôte.

Les réformes de gestion du Secrétaire général des Nations unies accordent au chef de mission une plus grande délégation d’autorité (DoA).

En principe, le Secrétaire général délègue davantage de pouvoirs au « chef d’entité ». Dans une opération de maintien de la paix, il s’agit du chef de mission/RSSG. Ces pouvoirs comprennent les ressources humaines, les finances et le budget, les achats et la gestion des biens.

D’autres délégations sont possibles, mais le chef de mission conserve l’autorité et la responsabilité globales. Il reçoit des conseils sur ses délégations et leurs implications. Mais le nouveau système de DoA met davantage l’accent sur le terrain et les résultats mesurables. Il aura donc un impact significatif sur les activités du chef de mission/RSSG et de l’équipe de direction de la mission.

L’équipe de direction de la mission doit évaluer ses propositions et ses plans en fonction des ressources disponibles. Celles-ci comprennent les ressources provenant du budget de maintien de la paix des Nations unies et d’autres sources.

Les opérations de maintien de la paix sont financées par des contributions obligatoires. Mais les aspects programmatiques du mandat (par exemple le DDR ou les élections) dépendent de financements volontaires. Ce financement est souvent inférieur aux promesses faites. L’équipe de direction de la mission peut souhaiter demander conseil à la Banque mondiale dans les domaines où elle dispose d’un avantage comparatif évident.

L’équipe de direction de la mission devra superviser le budget de la mission afin d’assurer une mise en œuvre réussie du mandat. Même avec une DoA directe, la mission devra toujours suivre les règles et règlements des Nations unies. Le directeur de l’appui à la mission reste le principal conseiller de l’équipe de direction de la mission à cet égard.

Les buts, les objectifs, les priorités et le séquençage des activités de la mission peuvent entrer en concurrence. C’est pourquoi l’équipe de direction de la mission doit tenir compte de considérations budgétaires lorsqu’elle prend des décisions sur ces questions. Dans le cas contraire, elles peuvent devenir une source majeure de friction au sein d’une mission.

Au sein de l’équipe de direction de la mission, des relations de travail étroites contribueront grandement à réduire la concurrence pour les ressources. Cela nécessite une bonne coordination, une coopération, un consensus et une communication efficace.

Dotation en personnel

La ressource la plus importante d’une mission est son personnel. Un personnel qualifié, compétent et dévoué peut faire ou défaire une mission.

Le recrutement des responsables de la mission relève de la responsabilité du siège des Nations unies. Toutefois, l’équipe de direction de la mission et le chef de mission sont habilités à recruter le personnel de la mission. Les responsables doivent pourvoir les postes vacants en temps voulu. Ils doivent également veiller à ce que le personnel reçoive une formation et bénéficie de possibilités d’avancement. Le maintien d’un bon moral est également un facteur important pour conserver les membres du personnel compétents.

Une bonne parité hommes-femmes au sein de la mission améliore l’efficacité des opérations de paix. Le Secrétaire général a fixé des objectifs ambitieux pour la parité hommes-femmes dans les missions. La contribution des femmes dans le maintien de la paix donne aux missions une plus grande marge de manœuvre pour s’engager auprès des communautés. Leur présence contribue également à « réduire les cas d’exploitation et d’abus sexuels ».

L’augmentation de la participation des femmes nécessite une volonté de la part des hauts responsables. L’équipe de direction de la mission doit s’engager à augmenter le nombre de femmes occupant des postes clés. Elle doit également veiller à ce que des interlocutrices féminines soient présentes à tous les stades du processus de paix.

Conduite du personnel

Le succès ou l’échec d’une mission peut dépendre des performances et de la bonne conduite de son personnel. Tous les cas de mauvaise conduite ont un impact négatif sur l’image et la légitimité d’une mission, ce qui peut à son tour éroder le consentement et avoir des conséquences sur la sécurité du personnel de la mission.

L’équipe de direction de la mission doit donner le ton et faire preuve à tout moment des normes les plus élevées en matière de conduite personnelle et de comportement. Elle doit veiller à ce que la politique de l’ONU soit appliquée et à ce que toutes les plaintes fassent l’objet d’une enquête approfondie. La plupart des missions disposent d’équipes chargées de la conduite et de la discipline qui fournissent des orientations politiques et des conseils techniques à la direction de la mission sur les questions de conduite et de discipline et organisent des formations à l’intention du personnel de la mission. Des efforts doivent également être faits pour promouvoir le bien-être et les loisirs du personnel, ce qui contribuera à renforcer le moral et la discipline.

L’équipe de direction de la mission a la responsabilité de veiller à ce que des mesures spécifiques et proactives soient prises pour prévenir les cas d’exploitation et d’abus sexuels (EAS – Sexual exploitation and abuse, SEA) et à ce que la politique de tolérance zéro de l’ONU dans ce domaine soit appliquée. La prévention de l’exploitation et des abus sexuels consiste à faire respecter les droits des personnes que les missions servent. L’équipe de direction de la mission doit être proactive dans la promotion d’un système transparent qui fixe et maintient les normes les plus élevées en matière de discipline et de conduite de la part de toutes les composantes de la mission. Bien que l’équipe de direction de la mission joue un rôle clé à cet égard, une coopération étroite avec le Bureau des services de contrôle interne des Nations unies (BSCI) et les pays fournisseurs de contingents et de personnel de police (TCC/PCC) est essentielle pour garantir une bonne conduite et une bonne discipline et pour lutter contre les violations des politiques pertinentes des Nations unies.

 

Des opérations de paix vastes et complexes sont aujourd’hui déployées dans certaines des régions les moins sûres du monde. Le manque d’infrastructures peut créer des difficultés pour assurer une bonne gestion de l’environnement. Les conséquences à court et à long terme d’une performance insuffisante sont graves.

Une part de responsabilité de l’équipe de direction de la mission est de maintenir la confiance à long terme de l’État hôte dans la mission. La façon dont la mission traite l’environnement est un symbole du respect qu’elle porte à l’État hôte.

L’équipe de direction de la mission doit également veiller à ce que « les missions responsables utilisent les ressources naturelles avec un maximum d’efficacité et agissent avec un minimum de risques pour les personnes, les sociétés et les écosystèmes ».

Les missions des Nations unies sur le terrain doivent éliminer leurs déchets de manière sûre et appropriée. Cela permet de protéger la santé, la sécurité et la sûreté du personnel de la mission et des populations locales. Cela réduit également le risque d’accidents et de dégradation de l’environnement.

La région ou le pays hôte peuvent ne pas avoir mis en place des lois ou réglementations relatives à la gestion des déchets. Les missions sur le terrain doivent néanmoins suivre les meilleures pratiques et normes internationales. Il existe de nombreuses possibilités de soutien et d’orientation pour répondre à ces normes.

La mission doit acheter des biens et des services locaux afin d’augmenter les dividendes de la paix. Mais elle doit être consciente des effets de ses propres achats. Si les actions de la mission entraînent une contamination de l’eau, par exemple, cela peut avoir un impact ailleurs.

La mission doit être consciente des éventuelles rivalités locales et y être attentive. Une utilisation déséquilibrée des ressources peut suggérer un parti pris ou nuire à la crédibilité de la mission.